Was hat fehlende Transparenz für Folgen?

Um Transparenz in Teams und Unternehmen zu gewährleisten, sollten Führungskräfte sich auch transparent verhalten. Dies ist ein ganz entscheidender Faktor für eine erfolgreiche und vertrauensvolle Zusammenarbeit. Offenheit ist auch die Grundlage für Sympathie. Hatten Sie schon irgendwann mal das Gefühl, dass Ihr Gegenüber seine Kommunikation stark kontrolliert? Wie haben Sie sich da gefühlt? Zumindest nehmen wir unseren Gesprächspartner als unnatürlich wahr. Das bewirkt dann, dass das Vertrauen in diese Person sinkt oder erst gar nicht entstehen kann. Vielfach errichten Menschen hier so eine Art persönliche Schutzmauer aus Zurückhaltung und Verschlossenheit und sind der Meinung, dass dies professionell sei. Wahrgenommen – beispielsweise von den direkten Mitarbeitern im Team – wird dies jedoch eher als Unsicherheit. Durch diese Art der Kommunikation lassen sich diese Menschen auch nicht in die Karten schauen.

Die Folge ist hier häufig, dass die Mitarbeiter sich ausgeschlossen fühlen. Informationen der Führungsebene erreichen sie nicht mehr. Und die Informationen, die sie erreichen, verwirren sie eher, als dass sie einen Nutzen haben.

Dem können Sie ganz einfach entgegenwirken. Sie fragen sich jetzt sicherlich, wie? Durch ein kurzes und „knackiges“ tägliches Meeting von ca. 15 Minuten. In der Praxis nennt man es häufig einfach „Daily“.

Was ist der Hintergrund zu diesem Meeting?

Das Wort „Daily“ ist ja im Grunde genommen selbsterklärend, nämlich täglich. Der Ursprung liegt hier im agilen Projektmanagement. Wer mit Scrum arbeitet, für den ist das eine tägliche Routine, beispielsweise in vielen Entwicklerteams. Die Bezeichnung „Daily“ führt uns zu der Annahme, dass dieses Meeting täglich stattfinden. Dies ist in vielen Fällen auch richtig. Doch viel mehr geht es hier um Regelmäßigkeit. Daher ist es wichtig, dass Sie für Ihr Team den Bedarf abschätzen. Lassen Sie es auf jeden Fall in dem Rhythmus stattfinden, den Sie festgelegt haben. Wenn Sie es – aus welchen Gründen auch immer – ausfallen lassen, wird es immer schwieriger, dieses Meeting zu Routine werden zu lassen. Das braucht einfach seine Zeit. Bitte verabschieden Sie sich an dieser Stelle von dem Gedanken: „Noch so ein weiterer Meeting Marathon.“ Es geht hier vielmehr darum, sich regelmäßig im Team auszutauschen und sich abzustimmen. Auch wenn dieses Meeting ursprünglich aus der IT-Entwicklung stammt, können Sie es in jedem Bereich Ihres Unternehmens anwenden. Immer dort, wo Kollegen zusammenkommen und Aufgaben als Team gestalten, bzw. an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Mit diesem Tool werden Sie und Ihr Team – oder auch andere Unternehmensbereiche – flexibler und dadurch auch schneller.

Dieses klare Vorgehen bietet folgende Vorteile:

• • Jeder Mitarbeiter kann effizienter arbeiten.
  • Die Mitarbeiter werden durchaus auch weniger Zeit in Meetings verbringen.
  • Durch den täglichen Austausch entsteht mehr Transparenz.
  • Die Zusammenarbeit wird sehr stark gefördert.

Wo kann ich das Daily sinnvoll einsetzten?

Überall dort, wo die Sprache das Mittel zum Austausch ist. Ein ganz wichtiger Punkt ist hier: Vermitteln Sie Ihrem Team, dass es ein reines Instrument zum Austausch ist. Das Team soll hier die Möglichkeit haben, sich zu koordinieren. Die Teammitglieder sprechen miteinander. Sie erklären sich gegenseitig, was sie an welchen Aufgaben machen und wo sie aktuell stehen. Evtl. sprechen Sie bei Bedarf noch an, an welchen Punkt sie Hilfe benötigen. Somit lernen die Kollegen untereinander die Aufgaben der anderen kennen. Die Zusammenarbeit wird gefördert. Wenn bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl entsteht, dass es sich um ein Kontrollinstrument handelt, geht der Nutzen kpl. verloren.

So können Sie das „Daily“ umsetzen

Es ist wichtig, dass Sie Ihr Team abholen. Deshalb beantworten Sie zuerst die Frage: „Was wollen wir gemeinsam täglich / regelmäßig besprechen? Was hilft uns hier wirklich weiter? Hilfreich ist es hier, ein sog. Taskboard zu nutzen. Diese Visualisierung hilft Ihnen und Ihrem Team dabei, den Arbeitsfluss darzustellen. Hierzu gibt es noch einen weiteren Blogartikel.

Der erste Schritt: Legen Sie bitte fest, über was Sie täglich / regelmäßig reden möchten und wie Sie diesen Prozess abbilden möchten.

Beispiel:

• • Was habe ich seit gestern an meiner Aufgabe erledigt?
  • Was werde ich heute tun?
  • Wo sehe ich „Stolpersteine“?

Die Regeln, damit Sie Ihr Daily effizient gestalten können:

• • Setzen Sie ein Zeitlimit von 15 Minuten.
  • Jeder Mitarbeiter hat beispielsweise ca. eine Minute, um sein Thema vorzustellen.
  • Das Meeting findet im Stehen statt – das ist gut für die Dynamik.
  • Im Vordergrund stehen hier Updates und nächste Schritte.
  • Deshalb achten Sie bitte darauf, dass Wiederholungen und „sich selbst in Szene setzen“ vermieden werden.
  • Achten Sie darauf, dass die Teammitglieder Ihren Fortschritt als Prozess darstellen: Was habe ich gestern gemacht und was steht heute an. Wo stoße ich an Grenzen.
  • Es geht darum, dass jedes Teammitglied seine Updates mit den Kollegen teilt – keinesfalls sollen die Teammitglieder sich bei Ihnen als Führungskraft präsentieren.
  • Sie als Führungskraft sind Moderator oder Beobachter.
  • Sorgen Sie bitte für das Einhalten der Regeln.
  • Beginnen Sie auf jeden Fall pünktlich – auch wenn noch jemand fehlt. Es kann hilfreich sein, dass jemand der zu spät kommt in die Teamkasse zahlt.

Was ist noch wichtig?

Natürlich ist dieses Meeting-Format zu Beginn bei den Mitarbeitern ungewohnt. Beispielsweise muss das tägliche und pünktliche Kommen erst „einstudiert“ werden. Deshalb üben Sie sich hier bitte in Geduld. Die Mitarbeiter sollten innerhalb von ca. 4 Wochen hier einen echten Nutzen sehen. Holen Sie sich hier nach diesem Zeitraum das Feedback Ihrer Mitarbeiter ab.

• • Was finden sie gut?
  • Was mögen sie nicht?
  • Was können wir gemeinsam besser machen?

Wenn sich dieses Format eingespielt hat und Sie sich regelmäßig mit Ihrem Team treffen, entsteht automatisch eine deutlich größere Transparenz. Das mag durchaus dazu führen, dass sich das eine oder andere Teammitglied hiermit etwas unwohl fühlt, denn es zeigt auch Leistungen auf. Wichtig an dieser Stelle: Es geht hier keinesfalls darum, jemanden vorzuführen. Das primäre Ziel dieses Tools ist es, Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen und Kollegen zu unterstützen, die vielleicht mal etwas hintendran hängen. Es geht in erster Linie auch um Wertschätzung.

In vielen Teams gibt es Mitglieder, die gerne viel und lange erzählen – das mach sie häufig als Kollege aus. Immer eine coole Story parat. Das ist ja so weit in Ordnung – aber bitte nicht in diesem Meeting. Hier ist das Ziel kurz und auf den Punkt gebracht das Wichtigste wiederzugeben.

Eine weitere Gruppe von Vielrednern kristallisiert sich hier heraus. Das sind die Teammitglieder, die eigentlich nicht so viele Neuigkeiten mitzuteilen haben. Da diese Teammitglieder sich aber mit dem Wenigen an Neuigkeiten unsicher fühlen, versuchen Sie dies auf diesem Weg zu „kaschieren“.

Hier ist es wichtig, dass Sie mit diesem Kollegen ins persönliche Gespräch gehen. So können Sie herausfinden, woran es liegt, dass es fachlich / methodisch nicht so läuft. In der Praxis bedeutet das: „Helfen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass er auch Performance präsentieren kann anstatt leerer Worthülsen. Es ist auch gar nicht zwingend, dass es immer Neuigkeiten gibt. Er/Sie kann deshalb ruhig mehr Selbstvertrauen an den Tag legen. Manchmal ist weniger auch mehr.

Ihr Nutzen auf einen Blick:

• • Transparenz
  • strukturiertes Arbeiten
  • die Meeting-Zeit minimieren
  • Austausch und Miteinander

Ist der Krankenstand in Ihrer Abteilung zu hoch?

Wichtige Faktoren sind hier natürlich gute Arbeitsbedingungen und ein betriebliches Gesundheitsmanagement. Dennoch gibt es noch weitere Faktoren, die zu einer niedrigen Krankenstatistik beitragen. Einen signifikanten Stellenwert hat hier die Führung der Mitarbeiter durch den direkten Vorgesetzten wie beispielsweise den Teamleiter. Wer es hier richtig angeht, kann durch hohe Arbeitszufriedenheit und Motivation die Fehlzeiten erheblich minimieren.

Was hat Motivation mit Fehlzeiten zu tun?

Klar arbeiten Menschen, weil sie „müssen“. Die meisten möchten ein anspruchsvolles Berufsleben, denn es macht sie zusätzlich auch zufrieden. In irgendeiner Form produktiv zu sein – der Wunsch steckt in vielen von uns. Die meisten Menschen brauchen das Gefühl „Ich werde gebraucht.“ Sie gehen darin auf, eine Aufgabe zu haben. Gerade hierfür ist das berufliche Umfeld eines, was vielen sehr erstrebenswert erscheint. Das kann natürlich nur funktionieren, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Nur dann können Menschen ihre intrinsische Motivation in die Tat umsetzen. Das vermissen jedoch viele Arbeitnehmer an ihrem Arbeitsplatz und das hat enorme Konsequenzen ….

… Zufriedene Mitarbeiter sind deutlich robuster und somit auch seltener krank. Das ist mittlerweile hinreichend belegt. Hingegen fehlen unzufriedene Mitarbeiter ausgesprochen häufig am Arbeitsplatz. Die Folge hiervon sind enorme Kosten – allein durch Fehlzeiten und durch „Dienst nach Vorschrift“. Dies ist bei ca. 70 % der Arbeitnehmer häufig der Fall. Die Hälfte hiervon ist besonders mit ihrem Vorgesetzten unzufrieden und hält diesen für inkompetent. Lediglich ca. 15 % der Arbeitnehmer sind besonders motiviert und tragen zum Wohle der Firma bei.

Weitere Nachteile mangelnder Mitarbeitermotivation

• • Die Fehlerquote liegt höher und beeinflusst die Kundenzufriedenheit negativ. Im schlimmsten Fall suchen sich Ihre Kunden einen neuen Geschäftspartner.
  • Steigendes Risiko für Erkrankungen wie Burnout und Depressionen.
  • Hohe Fluktuation verursacht hohe Kosten und ist schlecht für Ihr Unternehmensimage.
  • Die Effizienz und Produktivität Ihres Unternehmens sinkt.
  • Hohe Fehlzeiten bedeuten immer hohe Kosten.

Motivation ist Führungssache

Führungskräfte beeinflussen durch ihr Verhalten das Arbeitsklima in Abteilung und im  gesamten Unternehmen. Zahlreiche Studien haben ergeben, dass schlechte Führung ein wesentlicher Faktor für sinkende Motivation am Arbeitsplatz ist. Hingegen können Sie durch gute Führung langfristig dafür sorgen, dass die Rahmenbedingungen stimmen und dass die Mitarbeiter gerne in Ihren Arbeitsplatz kommen. Das führt dann auch automatisch zu geringeren Fehlzeiten. Daraus ergibt sich nun, dass das Minimieren von Fehlzeiten die Aufgabe des direkten Vorgesetzten ist.

Transparenz

Transparentes Führungsverhalten steigert auf der einen Seite das Vertrauen der Mitarbeiter. Auf der anderen Seite schafft es auch eine bessere Grundlage zum erfolgreichen Arbeiten.

Menschen möchten sich als Teil eines sozialen Systems fühlen. Sie wollen mehr als nur ein Rädchen im Getriebe zu sein. Sie möchten wissen „warum und wofür“ sie etwas tun: Ihre Arbeit soll einen Sinn haben.

Motivation bedeutet weit mehr als die Angst davor, kein Essen mehr auf den Tisch stellen zu können – oder im schlimmsten Fall keinen Tisch mehr zu besitzen. Arbeit macht Spaß. Das funktioniert jedoch nur dann, wenn es auch vorgelebt wird. Das bedeutet für Führungskräfte, offen und ehrlich zu kommunizieren und klare Standpunkte zu vertreten. Das sprunghafte Verhalten einer Führungskraft wirkt hier wenig glaubwürdig. Weiterhin ist es wichtig, mit dem Mitarbeitern über Ziele und Zweck der Arbeit zu sprechen und somit Verständnis zu schaffen. Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft ist es weiterhin, jedes einzelne Teammitglied ins Team zu integrieren.

Wertschätzung

Fehlt Ihren Mitarbeitern auch Anerkennung durch Ihren Vorgesetzten? Das empfinden die Mitarbeiter als frustrierend. Es kann auch krank machen. Auch der Abteilung schadet das. Aus Wertschätzung wächst Identifikation, Vertrauen und Motivation. Das hat natürlich eine gesteigerte Produktivität zur Folge.

Mitarbeiter erkennen es sofort, wenn sie falsches Lob bekommen. Schließlich ist Wertschätzung kein psychologischer Tick. Verstehen Sie wertschätzendes Führen bitte als Grundhaltung. Die grundsätzliche Anerkennung der Leistung von Mitarbeitern scheint dann in verbaler und nonverbaler Kommunikation durch – sowohl beim Loben wie auch beim Üben von Kritik. Die richtigen Verhaltensweisen sind sogar durchaus erlernbar – es handelt sich hier keinesfalls um eine Art von Talent.

Was Story Mapping?

Story-Mapping ist eine Visualisierungsmethode. Es ist ebenfalls unter dem Namen User Story Mapping bekannt. Das Team soll ein Bild des gemeinsamen Ziels erhalten. Dies kann beispielsweise ein Projekt oder ein Produkt sein. Story Mapping schafft einen Überblick über die Kundenbedürfnisse und über das Backlog[1]. Diese Methode können Sie sehr vielfältig einsetzen. Häufige Anwendungen sind beispielsweise

• • Release Planung
  • Produktvision
  • Ziele

Story Mapping hilft dem Team, das Ziel aus unterschiedlichen Sichtweisen zu betrachten, z. B. aus Sicht des Kunden. Das kann selbstverständlich auch ein interner Kunde sein. Es ist ein enorm hilfreiches Tool für die Planung.

[1] Product Backlog ist eine priorisierte Liste von Funktionalitäten, die z. B. ein Produkt enthalten sollte.

Story Mapping – Definition

Die Story Map ist wie eine Landkarte. Der Lesefluss ist hier von links nach rechts. Die Storys sind priorisiert. Je weiter sie oben stehen, je wichtiger sind sie.

Wie erstellen wir ein Story Mapping?

Hierzu benötigen Sie erst einmal Ihre formulierten Storys. Es gibt im Story Mapping drei Ebenen. Diese helfen Ihnen ein Gesamtbild entstehen zu lassen sowie die Aufgaben zu priorisieren.

So bauen Sie ein Story Mapping auf!

Lassen Sie uns unser Story Mapping an einem Beispiel festmachen: Stellen Sie sich vor, Ihr Ziel ist in Ihrer Buchhandlung Ihre Produkte auch online anzubieten. Hier sehen Sie den Prozess aus der Sicht des Käufers.

1. 1. Ebene – Ziele (Epics) In unseren Beispiel: Buch aussuchen – Buch kaufen
   2. Ebene – Welche Aufgaben sind zu erledigen? Sortiment anschauen – Details zu einem Buch recherchieren – Ausgewählte Bücher in den Warenkorb legen – Daten eingeben – Online bezahlen – Buch erhalten (Diese Ebene beinhaltet die Sichtweise des  Kunden. Sie wird auch Backbone genannt.)
   3. Ebene – Was genau tut der Kunde jetzt? Wir machen es an dem Beispiel „Sortiment anschauen“ fest. Produktkatalog einsehen – nach Themen filtern – nach Autor filtern – nach Titel oder ISBN Nummer filtern – evtl. einen Buchtipp der Woche betrachten – Was gibt es an Neuerscheinungen? Auf dieser Ebene befinden sich die User Storys.

 

Als Überschrift Ihrer Story Map hängen Sie bitte entweder die Persona oder Ihr Ziel, welches Sie gemeinsam mit Ihrem Team erreichen wollen. Wie die Skizze veranschaulicht, ist der Arbeitsbereich in verschiedene Abschnitte aufgeteilt. Unter Ihrer Persona, Ihrer Geschäftsidee oder Ihrer Vision – was auch immer Sie erreichen möchten – folgen dann die Ziele (Epics) in der grünen Farbe. Listen Sie diese Epics (Ziele) bitte nebeneinander auf und achten Sie auf eine logische Reihenfolge. Diese Ziele sind hier sehr weit gefasst. Direkt unter dem Epics bringen Sie nun die Aktivitäten und Aufgaben an. Diese beschreiben den Zielzustand detaillierter. Man spricht hier auch von dem Backbone (rote Karten). Darunter – unter dem Backbone – finden wir dann die User Storys (blaue Farbe). Diese sind noch detaillierter beschrieben als die Aktivitäten im Backbone. Die User Storys werden mit Release-Linien getrennt. Wenn diese Linie erreicht ist, bedeutet dass, das ein Teilziel erreicht ist. Das kann beispielsweise sein, dass wir unseren Kunden beliefern können. Das muss natürlich für den Kunden einen Nutzen darstellen. Es kann aber auch ein internes Ziel sein, dass Sie mit Ihrem Team erreichen möchten.

Der Ablauf

Schritt 1: Erstellen Sie eine kurze Übersicht oder Beschreibung. Das ist eine gute Planungsgrundlage. Das heißt Ihrer Story Map einen Rahmen geben. Beispiel:

Produkt oder Projektname

Was ist die Herausforderung, die wir lösen möchten?

Wer sitzt noch mit im Boot (z. B. Kunden), die wir auch berücksichtigen wollen?

Was sind die Inhalte, die wir planen, um unsere Herausforderung oder auch unsere Vision zu lösen?

 

Das bedeutet, Sie erstellen eine Art Steckbrief.

Schritt 2: Jetzt leiten wir das Zielbild ab. Hier geht es um die Planung der Aktivitäten beziehungsweise um die Ziele. Wenn Sie mehrere Ziele haben, dann beginnen Sie mit dem wichtigsten. Es empfiehlt sich immer, diese gut sichtbar aufzuhängen. Im Einzelnen bedeutet das:

• • Ziele sammeln
  • User Storys und Aufgaben sammeln
  • Nun gruppieren Sie Ziele und User Storys und Aufgaben

In diesem Schritt formulieren Sie nun bitte alle Aktivitäten. Wenn Sie dazu Post-its nutzen, funktioniert das in der Praxis sehr gut. Schreiben Sie bitte alle Schritte auf, die Ihr Kunde / User oder Sie mit Ihrem Team machen müssen. Wenn Sie mit dieser Methode Ihr neues Projekt oder Ihre neue Vision planen, überlegen Sie genau, welche Schritte zuerst erledigt werden müssen. Sonst laufen Sie Gefahr, dass Sie Ihr Ziel verfehlen. Im Anschluss daran hängen Sie bitte Ihre Ziele mit den jeweiligen User Storys untereinander. Somit entsteht ein Fluss von links nach rechts.

Schritt 3: Ergänzen Sie Details, fall notwendig. Sobald Alle Aktivitäten und Ziele formuliert sind, füllen Sie bitte entstandene Lücken in der Story Map. D. h. Sie sammeln jetzt gemeinsam mit Ihrem Team alle noch notwendigen Details, um diese Aktivität zu erfüllen. Es passiert häufig, dass an dieser Stelle User Storys noch einmal aufgeteilt oder zusammengefasst werden. Es kommt auch vor, dass neue Storys hinzugefügt oder entfernt werden. Wichtig ist, dass Sie bei den User Storys einen ähnlichen Detailgrad erreichen. Sie können hier auch das Vier-Augen-Prinzip anwenden: Geben Sie Ihre Produkt- oder Projektstory einer anderen Person. Sie können Sie ganz schnell Lücken ausmachen und diese dann schließen.

Schritt 4: Planen Sie Release ein. Sie haben Ihre Story vollständig? Sie haben auch schon Feedback mit eingearbeitet? Nun können Sie sich der Release -Planung widmen. Wenn Sie Ihre Story beispielsweise auf einer Wand visualisiert haben, dann können Sie ein ganz einfaches Kreppband nutzen, um den Release zu visualisieren. Auf einem Whiteboard nehmen Sie natürlich einen farbigen Stift hierzu.

Die Linie der Release-Planung zeigt Ihnen die Inhalte für die erste Iteration[1] an. Es sind sozusagen Zwischenziele, damit Sie Ihr Projektziel auch erreichen.

Die nachfolgenden Fragen sind hilfreiche für die Planung der Releases:

• • Was ist das Minimum an Aufgaben, die wir erledigen müssen, damit wir unser erstes Etappenziel (beispielsweise ein Produkt) erreichen?
  • Was sind die Voraussetzungen, damit wir in die nächste Phase gehen können?
  • Wenn es um ein Produkt geht: Wie sieht unser Minimal Viable Product aus? Das kann man aber auch auf andere Ziele übertragen.
  • Was sind sinnvolle nächste Schritte?

Noch übersichtlicher wird es, wenn Sie Ihre Releases auf einem separaten Post-it schreiben und ebenfalls visualisieren.

[1] Das Iterative Vorgehen beschreibt einen Vorgang, bei dem sich schrittweise einer Lösung genähert wird.

Tipps für das Story Mapping

Wenn Sie Projekte, Ziele, Visionen oder auch Produkte planen, kann diese Methode Sie enorm unterstützen. Dazu teilen Sie bitte mit allen Mitgliedern in Ihrem Team die Sichtweisen und Visionen aller Beteiligten. So können Sie mit Ihrem Team die Ziele ableiten. In diesem Prozess ist deshalb eine offene Kommunikation wichtig. Verwenden Sie auch bitte bei den Post-its verschiedene Farben, beispielsweise eine Farbe für die Ziele, Backbones und User Storys.

Häufig hat es sich bewährt, weiter Beteiligte in das Story Mapping einzubeziehen. Auch wenn diese nicht direkt am Projekt beteiligt sind, können Sie meistens gute Impulse und weitere Sichtweisen liefern.

Lean Start-up ist sehr vielseitig einsetzbar

Lean Startup bedeutet – richtig eingesetzt – für zahlreiche Branchen und Geschäftsmodelle eine tolle Chance. Das nachstehend beschriebene Modell können Sie für Gründungsideen nutzen. Sie können es jedoch auch einsetzen, wenn Sie konkrete Geschäftszweige, Dienstleistungen oder Produkte optimieren möchten.

Build-Measure-Learn

Build-Measure-Learn beschreibt einen kontinuierlichen Prozess, häufig in der Produktentwicklung eingesetzt wird. Diese Vorgehensweise wird jedoch mittlerweile in sehr zahlreichen Bereichen und Unternehmen genutzt. Ziel ist es hier, schneller am Markt zu sein.

Welches Prinzip steckt hinter Build-Measure-Learn

Build-Measure-Learn ist im Wesentlichen vergleichbar mit dem PDCA-Zyklus nach Deming – plan – do – check – act. Der erste Schritt „plan“ ist jedoch im Build – Measure – Learn kein separater Schritt, er wird in die drei Schritte integriert. Der Entwicklungsprozess ist somit fast ausschließlich auf Feedbackschleifen ausgerichtet, bzw. das „Produkt“ entsteht überhaupt erst aufgrund dieser Feedbackschleifen. Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell gibt es hier keine Konzepte oder Lastenhefte, die dann auf ihre Durchführbarkeit geprüft werden. Dieses ist ebenfalls im Build-Measure-Learn integriert.

Build – das Minimum Viable Product konstruieren

Der erste Schritt „Build“: Hie entsteht ein sog. Minimum Viable Product (MVP). Dieser erste Schritt hat einen experimentellen Charakter. Das hier erstellte Produkt oder die Dienstleistung soll zwar funktionsfähig sein, aber noch nicht marktfähig. Im ersten Moment ist hier erst einmal das Feedback wichtig, welches wir von Kunden oder Geschäftspartner erhalten. Dieser Schritt dient vorwiegend dazu, so schnell wie möglich Feedback zu erhalten. Dieses ist natürlich für die weiteren Schritte eine entscheidende Grundlage für die weiter Entwicklung.

Wichtiger Hinweis: MVP muss in jedem Fall den Kundennutzen erfüllen. Schönes Design und beste Usability und UX[1] stehen hier erst einmal an zweiter Stelle. Es muss unbedingt für den Kunden funktionieren und einen Nutzen darstellen, d.h. Kundenbedürfnisse erfüllen und somit Kundenzufriedenheit sicherstellen.

[1] User Experience: Erfahrungswerte vom Kunden

 

Measure – Kundenfeedback einholen

Hier wird die traditionelle Marktforschung durch Produkttest beim Kunden ersetzt. Dies geschieht mit einem bewusst noch nicht marktreifen Produkt. Es geht hier in erster Linie darum, die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells zu prüfen. Es sollen also bewusst die Funktionen ermittelt werden, die dem Produkt noch zur Marktreife fehlen.

Learn – das Minimum Viable Product erweitern

In diesem Schritt leiten wir aus erhaltenem Feedback ab, welche Funktionen dem Produkt oder der Dienstleistung noch fehlen. Dabei wird zusätzlich zu dem herzustellenden Produkt oder der zu erstellenden Dienstleistung auch die Benutzung durch den Kunden betrachtet. Weitere Kriterien, die hier unter die Lupe genommen werden, sind die Kundenbeziehung zwischen Lieferant und Kunde.

Das Ergebnis ist dann das „Minimal Marketable Product“

Wenn Sie diesen Schritt oft genug wiederholt haben, entsteht ein nachhaltiges Geschäftsmodell, mit dem Sie dann an den Markt gehen können – damit meine ich die eigentliche Produktion und Vermarktung oder aber auch die Umsetzung.

Die Zielgruppe hier sind meistens die sog. „Early Adopters“[1]. Das sind Kunden, die ein Produkt beispielsweise wegen seiner innovativen Eigenschaften kaufen und bereitwillig hier auch Feedback geben. Durch den frühen Markteintritt sichern Sie Ihrem Unternehmen Marktanteile und auch ein starkes Wachstum für evtl. spätere Versionen, die einen breiteren Markt ansprechen.

[1] Erstanwender oder Pilotanwender

Lean Start-up ist sehr vielseitig einsetzbar

Lean Startup bedeutet – richtig eingesetzt – für zahlreiche Branchen und Geschäftsmodelle eine tolle Chance. Das nachstehend beschriebene Modell können Sie für Gründungsideen nutzen. Sie können es jedoch auch einsetzen, wenn Sie konkrete Geschäftszweige, Dienstleistungen oder Produkte optimieren möchten.

Was genau bedeutet „Lean-Startup“?

Dieser Begriff steht für eine überaus effektive und effiziente Methode, mit der Sie Ihre Projekte schnell und kundenorientiert umsetzen. Das iterative[1] Vorgehen ist das Kernelement. Es ist auf einen hohen Durchsatz bei geringer Durchlaufzeit ausgerichtet. Das bedeutet für die Praxis, dass diese Vorgehensweise sehr ressourcenfreundlich ist. Das wiederum bringt jedem Unternehmen einen großen Vorteil.

In dem nachfolgenden Artikel gehe ich darauf ein, wie das genau funktioniert. Danach können Sie entscheiden, wie Sie diesen Prozess in Ihrem Unternehmen einsetzen. Sie können es bei der Teamentwicklung oder vielleicht in einer neuen Geschäftsidee nutzen.

[1] eine häufige Wiederholung von Vorgängen

Die Lean Startup Methode von Eric Ries

Der Klappentext seines Bestsellers aus dem Jahr 2011 lautet: „Lean Startup ist about Learning what your customers really want. It’s about testing your vision continuously, adapting and adjusting before it’s too late“.

Eric Ries ist ein Silicon-Valley Entrepreneur und Autor. Er gilt als Begründer der Lean-Startup-Methode. Er erzielte mit dieser Methode immense Erfolge.

Lean-Startup kommt aus der Praxis des Start-up-Umfelds. Somit dürfte es niemanden verwundern, dass hier ein unkompliziertes „Trial-and-error“ Prinzip entstanden ist. Dieses Prinzip ist ein wesentliches Kriterium im Innovationsprozess von Lean-Startup.

Scheitere schnell, scheitere oft und lasse dabei Überflüssiges los.

Hier kristallisiert sich ganz klar der Unterschied zwischen der klassischen Wasserfallmethode und dem Lean-Startup heraus. Während in der Wasserfallmethode evtl. noch über Ziele diskutiert wird, können Sie Ihrem Kunden mit dem innovativen Lean-Startup häufig schon einen Nutzen liefern, mit dem der Kunde dann auch arbeiten kann.

Bevor wir starten: Einige Begriffe

Wenn wir von Lean-Startup sprechen, fallen häufig die Begriffe „iteratives Vorgehen“ und „MVP“. Iteratives Vorgehen bedeutet die schrittweise Optimierung durch häufige Wiederholungen. Während wir mit MVP den Begriff Minimum Viable[1] Product verbinden, d. h. dem Kunden etwas zu liefern, woraus er sofort einen Nutzen ziehen kann. An dieser Stelle hat der Kunde natürlich noch nicht das Endprodukt. Dennoch ist er arbeitsfähig und kann Schwachstellen sehr schnell erkennen. Dies erspart Kosten bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen oder konkreten Produkten. Frühzeitiges Feedback kann schnell und einfach in die Entwicklung mit einfließen.

[1] Bedeutet wörtlich übersetzt: lebensfähig. Hier: realisierbar oder brauchbar

Was steckt hinter dem iterativen Vorgehen?

Das wiederholte Vorgehen wird auch inkrementelles[1] Vorgehensmodell genannt. Dieses Modell hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung und hat sich dort sehr gut bewährt. Dieses Modell „agile Manifesto[2]““ hat sich mittlerweile auch in vielen anderen Bereichen bewährt. Das sog. Agile Manifest wurde im Jahr 2001 von 17 amerikanischen Softwareentwicklern ins Leben gerufen und definiert agile Denk- und Verhaltensmuster. Diese finden heute noch ihre Anwendung und sind mittlerweile in weiteren Frameworks verschmolzen, wie beispielsweise Scrum.

[1] Inkrement bedeutet so viel wie Zuwachs

[2] Deutsche Bedeutung: Agiles Manifest

Die vier Wertepaare des agilen Manifests

• • Individuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen. 
  • Funktionsfähige Produkte haben Vorrang vor umfassender Dokumentation. 
  • Zusammenarbeit mit den Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen. 
  • Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.

Das schrittweise Vorgehen und die häufigen Wiederholungen ermöglichen es uns, dass wir uns step-by-step dem Wunschergebnis nähern. Wir können immer wieder Veränderungen – und somit Verbesserungen – am Produkt (oder Dienstleistung) vornehmen. Weiterhin können natürlich auch wichtige Erkenntnisse gewonnen werden. Dies ist die Basis von Lean-Startup.

Was bedeutet Minimum Viable Product?

Auch hier geht es um die schrittweise Entwicklung. Das MVP ist ein Produkt, dass erst einmal nur die minimalen Anforderungen erfüllt – d. h. die sog. „must haves“. Um das zu verdeutlichen ein einfaches Beispiel: Ich kann ein Auto fahren, das keine Klimaanlage hat, aber Reifen sind ein „must-have“. Als Grundlage dieser minimalen Anforderung kann ich an diesem Produkt (oder Dienstleistung) weiterarbeiten und es schrittweise verbessern. Dieses Vorgehen ist effizient. Weiterhin ist es auch messbar und auch kostengünstig.

Wichtiger Hinweis: MVP muss in jedem Fall den Kundennutzen erfüllen. Schönes Design und beste Usability und UX[1] stehen hier erst einmal an zweiter Stelle. Es muss unbedingt für den Kunden funktionieren und einen Nutzen darstellen, d.h. Kundenbedürfnisse erfüllen und somit Kundenzufriedenheit sicherstellen.

Der Vorteil hier liegt klar auf der Hand: Sie können Produkte oder Geschäftsmodelle testen, ob Sie funktionsfähig sind. Dies können Sie ohne großen Aufwand an Entwicklungskosten tun. Sie haben ja sehr frühzeitig das Feedback des Nutzers oder Kunden, welches Sie sofort „verarbeiten“ können. Der Kunde oder Nutzer – dies können auch interne Kunden in Ihrem Unternehmen sein – werden frühzeitig in den Entwicklungsprozess mit einbezogen und sind bis zum Endprodukt daran beteiligt.

Auf diesem Wege können sie wertvolle personelle und finanzielle Ressourcen einsparen. Ein weiterer Vorteil ist, dass es Ihnen eine Perspektivwechsel in der Entwicklung bietet. Das bedeutet, dass Sie durch diese Methode Verschwendung von Ressourcen vermeiden können. Somit ist dieser Prozess kostengünstig und auch mit einem deutlich geringeren Risiko behaftet. Wenn Sie nur eine geringe Summe in die Hand nehmen und Hypothesen aufstellen, die Sie dann step-by-step umsetzen ist das nicht teuer. Im Gegenteil!

Aus einem Tweet von Eric Ries:Auf dem heutigen Markt der Unsicherheit gewinnt derjenige, der am schnellsten lernt.

[1] User Experience: Erfahrungswerte vom Kunden

So funktioniert Build – Measure – Learn:

Es ist ein Modell, welches auf einen sich wiederholenden Zyklus aus drei Schritten besteht.

1. 1. build
   2. measure
   3. learn

Dies versetzt Sie in die Lage, kontinuierlich Feedbackschleifen zu nutzen. Diese dienen letztendlich dazu, die Durchlaufzeiten[1] möglichst gering zu halten. Ziel ist es, Ihr Produkt oder Ihre Geschäftsidee ständig zu optimieren, damit Sie schließlich Ihr anvisiertes Ziel immer kontinuierter zeichnen können. Am Ende dieses Prozesses steht beispielsweise ein neues markfähiges Produkt, eine marktfähige Dienstleistung oder eine zündende Geschäftsidee.

[1] Hier: Die Zeitspanne zwischen dem ersten und dem letzten Schritt in der Entwicklung.

Schritt 1: Build – Bauen

Der erste Schritt besteht darin, dass Sie Ihren ersten Schritt machen. Das bedeutet, dass Sie Ihre Idee umsetzen und daraus einen ersten Prototypen bauen. Das kann ein Produkt sein oder aber auch eine geniale Geschäftsidee oder etwas im Bereich Design… Das mag jetzt für den einen oder anderen seltsam klingen, dennoch können Sie so schnell den größten Nutzen erzielen. Wenden Sie hier aktiv das MVP an und halten sie Ihren ersten Entwurf so „schlank“ wie möglich.

Häufig liegt genau hier die Herausforderung. Zu Beginn jeglichen Entwicklungsprozesses sind viele Dinge noch sehr unklar.

• • Was ist das genaue Ziel beispielsweise des Kunden?
  • Welche Anforderungen müssen wir erfüllen?
  • Welche Dienstleistung / Produkt ist gewünscht und wir angenommen?
  • Wie und wo soll ich denn nun beginnen? Wichtig: Das ist egal, aber fangen Sie an.

Wenn Sie sich an dieser Stelle in Details verzetteln – möglicherweise werden diese am Ende gar nicht benötigt – verschwenden Sie an dieser Stelle bereits wertvoll Ressourcen. Bevor Sie sich den Kopf zerbrechen, was der Kunde benötigen könnte und am Ende aus dem hohlen Bauch heraus entscheiden, suchen Sie lieber aktiv nach Antworten. Diese finden Sie beim Nutzer. Fragen Sie diese/n einfach. Erzählen Sie von Ihrer Idee und Eurer Herausforderung, die Ihre gerne lösen möchtet. Aus diesen Gesprächen können Sie enorme Erkenntnisse ziehen, die Ihnen definitiv weiterhelfen werden.

Schritt 2: Measure – Messen:

Geht Ihr gebautes Minimum Viable Product in die richtige Richtung? Das werten Sie in diesem Schritt aus. Dazu ist eine Messung wichtig. Machen Sie sich bitte im Voraus – idealerweise beim Bauen – Gedanken über die KPIs.

Wo finden Sie diese Zahlen? Machen Sie eine Customer Journey. Hier gehen Sie den Weg, den beispielsweise ein Kunde geht, bevor er zu Ihrem Produkt kommt. Auf diesem Weg finden Sie auch sehr schnell die Berührungspunkte heraus.

Noch ein wichtiger Hinweis: Werden Sie beim Messen nicht zu ausführlich. Zu viele Daten und häufige Validierungen führen eher auf Umwege, statt auf den richtigen Weg. Dennoch ist es wichtig, wirklich relevante Daten in den Mittelpunkt zu rücken. So können Sie im nächsten Schritt auch Ihre Hypothesen überprüfen.

Schritt 3: Learn – Lernen:

In diesem Schritt setzen Sie die bisherigen Informationen in Relation zueinander. Halten Sie die Learnings fest. Sie sind ein wichtiges Fundament für das weitere Vorgehen, welches wiederum validiert werden soll.

Hier ein Fallbeispiel:

Unternehmen A hat den Prototyp (ein MVP) eines Bildungsportals erstellt. Angeboten werden ausgewählte, interaktive Lernspiele und Video-Clips. Nun misst und analysiert das Unternehmen das Nutzerverhalten:

• • Wie viele User nutzen Lernspiele?
  • Wie viele die Video-Sessions?
  • Gibt es Nutzer, die beide Optionen wahrnehmen? Wenn ja, wie viele?

Aufgrund dieser Ergebnisse und Ihrer Rückschlüsse können Sie nun das Ihr Angebot anpassen. Sollte sich beispielsweise herauskristallisieren, dass sich nur wenig Nutzer für Lernspiele interessieren, können Sie diesen Bereich wohl eher außer Acht lassen. Ist hier der Zugriff jedoch hoch und bei den Videosessions gering, bauen Sie logischerweise die Lernspiele weiter aus. Da Sie ja kontinuierlich können Sie in den nächsten Schritten Ihr Angebot noch weiter verfeinern – z. B. das Design oder evtl. auch eine Landingpage ins Netz stellen. Parallel dazu können Sie zusätzlich die Nutzer nach Ihren Erfahrungen mit Ihrem MVP befragen. Möglicherweise gibt Ihnen das Informationen, aus welchem Grund die Videosessions nicht genutzt worden sind. Somit wird Ihr System noch funktionsfähiger.

Ihr Fazit:  Hypothesen lassen durch die schrittweisen Anpassungen schnell und einfach überprüfen. Gleichzeitig können Sie auf Kundenwünsche flexibel reagieren und sogar potenzielle Neukunden mit Ihrem Angebot ansprechen. Lean-Startup ist nicht nur für Gründer, sondern auch für etablierte Traditionsunternehmen. Beide profitieren von dieser Methode und den damit verbundenen Feedbackschleifen.

Es ist wichtig, dass Sie die Werte Ihrer Mitarbeiter kennen.

Kennen Sie die Werte Ihrer Mitarbeiter? Inwieweit haben Sie schon darüber nachgedacht? Gibt es Werte, die Ihre Mitarbeiter bereits mitbringen? Welchen Nutzen oder auch Schatten haben diese? Gibt es eine Bedeutung für Ihr Arbeiten im Team? In welcher Weise beeinflussen diese Werte der einzelnen Mitarbeiter den alltäglichen Umgang miteinander und das Arbeitsklima? Welche Ressourcen können Sie daraus nutzen, um die Produktivität zu steigern?

Sie sehen, dass das ein sehr komplexes und wichtiges Thema ist.

Lassen Sie uns mit einer kurzen Aufstellung von Werten beginnen, die Sie mit Sicherheit bereits gehört haben. Dennoch möchte ich Ihnen gerne die Bedeutung hiervon noch näherbringen.

Achtsamkeit

Lassen Sie uns mit der Achtsamkeit beginnen. Das bedeutet Fürsorge, Aufmerksamkeit und Mitgefühl. Wenn sie mit einem anderen Menschen achtsam umgehen möchten oder das Ziel haben, auf diesen Menschen achtzugeben, setzt das einiges voraus. Können Sie seine / ihre Bedürfnisse, Gefühle, Wünsche und Signale wahrnehmen. Können Sie diese auch empathisch beantworten. Zurückhaltung ist ebenfalls eine Form von Achtsamkeit, wenn Sie diese bewusst anwenden. Damit geben Sie Ihrem Gegenüber ausreichend Freiraum, um sich seinen Gefühlen bewusst zu werden und persönliche Erfahrungen zu sammeln.

Ehrlichkeit

Ehrlichkeit verbinde ich damit, in jeder Situation aufrichtig zu sein. Das gilt auch dann, wenn eine Notlüge vielleicht mal der einfachere Weg zu sein scheint. So geben Sie Ihrem Gegenüber die Gewissheit, woran er / sie bei Ihnen ist. Menschen verstehen, wenn wir Zweifel haben oder es uns schwerfällt, mit den richtigen Worten die Wahrheit zu sagen. Diese Erfahrung haben wir sicherlich alle schon gemacht. Ist es jedoch unser Ziel glaubwürdig und vertrauenswürdig zu sein, dann führt an einem ehrlichen Miteinander kein Weg vorbei.

Ermutigung

Ehrlichkeit verbinde ich damit, in jeder Situation aufrichtig zu sein. Das gilt auch dann, wenn eine Notlüge vielleicht mal der einfachere Weg zu sein scheint. So geben Sie Ihrem Gegenüber die Gewissheit, woran er / sie bei Ihnen ist. Menschen verstehen, wenn wir Zweifel haben oder es uns schwerfällt, mit den richtigen Worten die Wahrheit zu sagen. Diese Erfahrung haben wir sicherlich alle schon gemacht. Ist es jedoch unser Ziel glaubwürdig und vertrauenswürdig zu sein, dann führt an einem ehrlichen Miteinander kein Weg vorbei.

Freiheit

Der Begriff Freiheit hat für viele Menschen eine vollkommen andere Bedeutung. Dinge wie …

• • … sich in seinen Gedanken und Gefühlen frei zu fühlen.
  • … Dinge zu tun oder zu lassen.
  • … Entscheidungen für sich zu treffen.

Hierzu braucht es starke Wurzeln. Es entsteht häufig der Eindruck, dass es dem freiheitsliebenden Menschen an Anpassungsfähigkeit fehlt. Sie benötigen ihren kreativen Spielraum und scheinen sich nur schwer in Teams zu integrieren können.

Verlässlichkeit

Vielen Menschen ist Verbindlichkeit wichtig, damit sie sich sicher und geborgen fühlen können. Das kann beispielsweise ein strukturierter Tagesablauf sein. Ebenfalls sind für viele Menschen Rituale wichtig oder zuverlässige Absprachen. Dies führt dazu, dass Menschen sich orientieren können. Wenn etwas außerhalb der geregelten Bahnen läuft, kann das durchaus zu Konflikten führen. Hier geben gerade diese Menschen dem Team oft Stabilität und sind so eine Art Anker in der Not.

Kreativität

„Kreativität ist ein Kind der Freiheit.“ Sagt Elmar Treutsch – ein spontaner und nahezu unerschöpflicher Ideenreichtum. Dem liegt das natürliche Bedürfnis zugrunde, sich gestaltend auszudrücken, die Welt neu zu erfinden und Spuren zu hinterlassen. Menschen leben ihre Kreativität auf vielfältige Art und Weise aus. Diese Menschen werden gerne vom Umfeld beneidet und finden häufig hohe Anerkennung. Es gibt hier natürlich auch Schattenseiten: Eine Vielzahl der Ideen dieser kreativen Köpfe werden nur bruchstückhaft umgesetzt.

Humor

Es erleichtert das Leben ungemein, wenn wir ein Problem oder ein Missgeschick mit heiterer Gelassenheit betrachten können. Ein Lachen ist ansteckend. Ein Scherz oder ein humorvoller Kommentar sowie ein herzliches Lachen kann angespannte Situationen entschärfen. Die Situation kann sich innerhalb weniger Momente kpl. verändern. Eine Kritik am Mitarbeiter mit einer kleinen Portion Humor wird sein Selbstwertgefühl deutlich weniger verletzen. Selbstverständlich ist dies kein Allheilmittel alle Probleme des Alltags zu lösen. Dennoch ist es hilfreich, den Schattenseiten des  Lebens auch durchaus Positives abzugewinnen.

Gemeinschaft

Soziale Gemeinschaften sind für den Menschen wichtig. Hier kann er sich zu einer solidarischen Persönlichkeit entwickeln. Die früheste Gemeinschaft eines Menschen ist die Familie, in die man als Kind hereingeboren wird. In Laufe unseres Lebens sind wir in Gemeinschaften verbunden, wie z. B. Kindergarten, Schule, Studium oder Ausbildung. Diese Gemeinschaften setzen sich dann später beruflichen Alter fort. Das Gefühl der Verbundenheit braucht gemeinsame Interessen, Verständigung, Vertrauen und Wertschätzung. Etwas für eine Gemeinschaft zu tun ist genau so wertvoll, wie Teil einer Gemeinschaft zu sein.

Weitere Werte können sein:

• • Zeit
  • Wertschätzung
  • Vertrauen
  • Toleranz
  • Staunen
  • Hilfsbereitschaft
  • Herzlichkeit
  • Glauben
  • Geborgenheit
  • Freundschaft
  • Freundlichkeit
  • Familie
  • Einzigartigkeit
  • Einfühlungsgabe
  • Dankbarkeit
  • Anteilnahme
  • Achtung

Da unsere Werte schon in der frühen Kindheit gelegt werden, spielen Sie auch schon dort eine wichtige Rolle. Werte können Sie weder lehren noch können Kinder diesbezüglich belehrt werden. Dennoch erleben Kinder täglich zu Hause und in Institutionen, wie Menschen miteinander und mit ihnen umgehen. Das kann respektvoll, wertschätzend und achtsam sein. Es kann aber auch respektlos, geringschätzend und achtlos sein. Diese Formen prägen natürlich die Wertvorstellungen für unserer späteres Leben.

Warum es so wichtig ist, über die Werte der Mitarbeiter Bescheid zu wissen!

Es ist gegen die Natur des Menschen, seine persönlichen Werte „an die große Glocke zu hängen“. Üblicherweise behalten wir Menschen unsere Werte – und somit das was uns wichtig ist – eher für uns, statt dass wir über diese offen sprechen oder sie uns gar auf die Stirn zu schreiben.  Demzufolge macht es das für unsere Mitmenschen meistens schwer zu erkennen, was uns wichtig ist.  Dennoch wünschen sich die meisten Menschen, dass ihre Mitmenschen ihre Werte kennen und diese auch beachten. Insbesondere zu Beginn einer neuen zwischenmenschlichen Beziehung – egal welcher Natur – ist es besonders schwierig zu erkennen, was dem anderen wichtig ist. Im beruflichen Kontext ist diese Verschwiegenheit, was unsere Werte betrifft, besonders stark ausgeprägt. Letztendlich sind wir ja mit unseren Werten auch angreifbar. Daher gehen wir eher sorgsam damit um. Wer z. B. Wert auf Offenheit legt und im Arbeitsalltag mit allen Dingen allzu offen umgeht, der könnte überrannt und enttäuscht werden. Dies führe häufig zu Konflikten. Daher ist es auch richtig, mit unseren Werten gut und bewusst umzugehen.

Ein Fallbeispiel:

Stellen Sie sich auch manchmal die Frage, warum das Meeting zu einem umfangreichen Thema wieder einmal so schwierig war? Lag es vielleicht daran, dass wieder einmal einige Konflikte gab?

Das Problem begann damit, dass Frau M. 15 Minuten zu spät zum Meeting. Das brachte einiges an Unruhe mit. Herr F. sollte mittels einer PowerPoint Präsentation die Gruppe über den IST-Zustand des Projekts informieren. Danach sollte gemeinsam der SOLL-Zustand besprochen und erarbeitet werden. Herr F. ist technisch eher wenig begabt und somit hatte er erhebliche Schwierigkeiten, seine Präsentation ans Laufen zu bekommen. Es gab kein Bild auf der Leinwand. Herr A. nahm sich aufgrund des „Leerlaufs“ die Freiheit, doch noch schnell einen Kunden anzurufen. Als dann die Präsentation endlich funktionierte war Herr A. jedoch noch in seinem Kundengespräch „gefangen“. Das alles führte dazu, dass das Meeting letztendlich 30 Minuten später begonnen hatte als geplant. Als krönenden Abschluss dieser eh schon blöden Situation macht nun auch Abteilungsleiter, Herr B., seinem Unmut Luft. Er beschwert sich lautstark über die Unzuverlässigkeit seiner Mitarbeiter.

Hört sich jetzt vielleicht etwas übertrieben an, ist aber durchaus schon passiert.

Was hat nun Werte mit dieser Situation zu tun?

Wir nehmen einfach mal an, dass Ihnen die Pünktlichkeit Ihrer Mitarbeiter sehr am Herzen liegt. Das lässt den Rückschluss zu, dass Verlässlichkeit einer Ihrer wichtigen Werte ist, den Sie auch leben und es logischerweise auch von anderen erwarten.

Auf unser Beispiel bezogen bedeutet dies natürlich, dass Sie über die Verspätung von Frau M. verärgert waren. Frau M. musste jedoch noch schnell Ihren 3jährigen Sohn in die Kita bringen und geriet dann in den morgendlichen Stau. Für Frau M. ist Familie ein sehr wichtiger Wert.

Niemand hatte darüber nachgedacht, dass es unmöglich ist, eine PowerPoint Präsentation, wie Herr F. sie vorstellen sollte, innerhalb eines Tages fertigzustellen. Herrn F. sind Verlässlichkeit und Zeit sehr wichtig. Er wollte seine Ergebnisse ganz genau präsentieren. Deshalb war die Zeit – ein Tag – für ihn zu knapp bemessen.

Nur wenn Sie die Werte Ihrer Kollegen kennen, können Sie deren Handlungsweisen auch besser verstehen. Das eröffnet Ihnen die Möglichkeit, ganz anders mit ihnen zu kommunizieren. Weiterhin können Sie sich deutlich besser in deren Lage versetzen und somit mehr Verständnis aufbringen und auch zeigen. Es ist wohl ganz klar, dass sich dies auch positiv auf den Arbeitsalltag niederschlägt. Es verändert die Sichtweise. Auf unser Fallbeispiel bezogen verwandelt sich ein offensichtlich kompliziertes Meeting in ein Meeting mit unterstützendem und verständnisvollem Charakter.

Dadurch, dass Ihnen die Werte Ihrer Kollegen bekannt sind und das sich daraus ergebende Verständnis verändert sich Ihre Kommunikation. Sie erreichen eine höhere Produktivität im Team. Es werden Handlungsstrategien entwickelt. Bezogen auf unser Fallbeispiel kann das beispielsweise eine Unterstützung für Herrn F. sein, damit er seine PowerPoint Präsentation fertiggestellt bekommt und diese dann auch präsentieren kann. Oder aber das Team einigt sich auf Verhaltensweisen, wenn Frau M. wieder in die Situation gerät, ihren Sohn etwas später in die Kita zu bringen. Auf diesem Weg werden vorprogrammierte Missverständnisse durch wertschätzende Kommunikation und Kenntnis der Werte „abgeschafft“. Dies steigert die Produktivität im Team enorm und belastet nicht das Arbeitsklima.

Zu welcher Sorte Unternehmer gehören Sie?

Lernen Sie gerne aus den Fehlern, die bereits andere Unternehmer vor Ihnen gemacht haben? Oder bestehen Sie darauf, jeden Fehler selbst machen zu dürfen? Interessiert es Sie zu erfahren, warum es überhaupt ein Fehler ist? Dann lesen Sie bitte weiter.

Stellen Sie sich bitte folgende Situation vor: Sie haben ein Gespräch mit einem Mitarbeiter. Das Gespräch verläuft ganz anders als Sie es sich gewünscht haben. Sagen wir suboptimal oder wir nennen das Kind beim Namen – Es kam zum Streit. Da der Monat gerade begonnen hat, schauen Sie sich nach dem Gespräch die Zahlen des Vormonats an. Das Ergebnis hätte durchaus besser sein dürfen. Kurz darauf fällt Ihnen auch der Grund für dieses Desaster auf, als Sie sich eine Kostenposition anschauen. Sie bekommen leichte Magenkrämpfe – die Rentabilität ist in den letzten Monaten drastisch eingebrochen.

Die Personalkosten

In diesem Moment gehen Ihre Gedanken wieder zurück zu dem soeben geführten Streitgespräch. Plötzlich scheint Ihnen alles klar zu sein: das Streitgespräch, das schlechte Ergebnis und Sie haben die größte Kostenposition in Ihrer GuV im Fokus. Scheinbar bleibt Ihnen jetzt nur noch eine Konsequenz übrig. Letztendlich sind Sie ja schließlich Unternehmer und es ist jetzt höchste Zeit etwas zu unternehmen. Bei Ihnen manifestiert sich der Gedanke, dass Ihre Personalkosten zu hoch sind. Schließlich erhalten Sie ja eh nur durchschnittliche Leistungen dafür.

Die Personalkosten müssen runter

Es gibt in Ihrem Unternehmen einige Mitarbeiter, die eher gelangweilt wirken anstatt mit vollem Tatendrang an ihre Aufgaben gehen. Dafür erscheint Ihnen nur eine Lösung denkbar: Die Personalkosten müssen runter. Aber wie? Gehaltskürzungen in großem Stil können Sie an der Stelle wohl eher vergessen. Sicherlich haben Sie vielleicht solche Gedanken – verbuchen Sie diese bitte als emotionale Überreaktion. Etwas überspitzt gesagt würden Sie sich Ihr eigenes Bein absägen. Und versuchen Sie mal dauerhaft auf einem Bein zu stehen.

Die „unsichtbaren“ Personalkosten

Es ist vollkommen logisch, das unmotivierte Mitarbeiter Geld kosten. Da ist auf der einen Seite das Gehalt. Auf der anderen Seite die versteckten Kosten. Diese entstehen durch „rumsitzen“, quatschen, surfen im Internet und im schlimmsten Fall geht das bis zur Sabotage. Das können Sie als Unternehmer auf keinen Fall hinnehmen. Aber es lässt sich hier einfach eine These aufstellen:

unmotivierte Mitarbeiter = Geldverschwendung

Drehen Sie diese These doch einfach mal bewusst um: Dann lautet sie:

hochmotivierte Mitarbeiter = Geldvermehrung / Ergebnisverbesserung

Das zu schreiben ist ja nun wirklich einfach. Dennoch ist es auch eine unumstößliche Tatsache: Nur hochmotiviertes Personal leistet auch überdurchschnittlich. Man könnte jetzt auf die Idee kommen, die Gehälter einfach zu erhöhen. Doch das ist nicht des Rätsels Lösung, denn Gehalt ist kein dauerhafter Motivator. Dieser Faktor hält als Motivation Ihrer Mitarbeiter maximal drei Monate an. Auf der anderen Seite kann das Gehalt natürlich zur Demotivation beitragen – und das dauerhaft. Wenn Sie im Vergleich zum Markt deutlich weniger zahlen und dies nicht durch andere Vergünstigungen ausgleichen, demotivieren Sie Ihre Mitarbeiter. Daraus ergibt sich logischerweise, dass eine angemessene und faire Entlohnung enorm wichtig ist – für Sie als Unternehmen sowie für Ihre Mitarbeiter.

Der erste Schritt:

• • Lösen Sie sich doch mal davon, immer nur die EURO Positionen in der GuV zu betrachten. Das heißt selbstverständlich nicht, dass diese plötzlich unwichtig geworden sind.
  • Sehen Sie die Personalkosten als Chance für den maximalen Erfolg in Ihrem Unternehmen.
  • Wenn Sie als Unternehmen angemessene Gehälter zahlen, werden Sie damit auch viel Geld verdienen.

Wenn Sie beispielsweise die Personalkostenquote (Verhältnis der Personalkosten zu den Erlösen in %) reduzieren wollen, ist es meistens wenig sinnvoll, die Personalkosten zu reduzieren. An dieser Stelle erlaube ich mir eine etwas gewagte Theorie: Maximieren Sie die Umsatzerlöse über die Personalkosten. Sie denken jetzt sicherlich wie soll das denn funktionieren. Lesen Sie bitte einfach weiter – die Antwort folgt.

Schaffen Sie Rahmenbedingungen für Ihren Erfolg.

Bieten Sie Ihren Mitarbeitern gute Rahmenbedingungen an. Sie werden überrascht sein. Die meisten Ihrer Mitarbeiter werden sich deutlich stärker einbringen. Im Idealfall zerreißen sie sich sogar für den Erfolg des Unternehmens. Ich gehe jetzt an dieser Stelle einfach mal davon aus, dass das Marktumfeld mitspielt. Wenn Ihre Mitarbeiter also nur ein paar Prozent mehr Einsatz zeigen – Was glauben Sie, wie sich das auf Ihren Unternehmenserfolg auswirken wird?

Fünf Tipps, wie Sie Ihre Personalkostenquote optimieren können

1.   Definieren Sie echte Unternehmenswerte:

Mit dem Definieren alleine ist es natürlich nicht getan. Sorgen Sie auch bitte dafür, diese Werte mit Leben zu füllen. Damit meine ich, dass es nicht damit getan ist, ein Plakat mit der Überschrift „Unternehmenswerte“ aufzuhängen. Nun sorgen Sie bitte dafür, dass diese Werte auch gelebt werden und keine leeren Worte bleiben. Mir ist völlig bewusst, dass das manch einem Unternehmer zu esoterisch erscheint. Dennoch glauben Sie mir: Unternehmen mit gelebten Unternehmenswerten sind deutlich erfolgreicher. Gehen Sie hier mit gutem Beispiel voran und leben Sie diese Werte vor. Es wird auf Ihre Mitarbeiter abstrahlen und diese werden sich mit den Werten identifizieren. Das ist am erfolgreichsten, wenn Sie die Mitarbeiter hier mit einbeziehen.

2.   Holen Sie Ihre Mitarbeiter ab:

Schaffen Sie hier Transparenz. Sorgen Sie für Klarheit, damit die Mitarbeiter verstehen, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen momentan steht. Formulieren Sie klare Unternehmensziele. Erläutern Sie ebenfalls den Weg, wie Sie diese Ziele erreichen wollen. Wenn das gut gemacht wird, dann werden Sie sich wundern, wie viele tolle Ideen von Ihren Mitarbeitern kommen. Denn Ihre Mitarbeiter wollen mit Ihnen gemeinsam das Ziel erreichen.

3.   Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu und vertrauen Ihnen:

Dieser Punkt reflektiert den ersten Punkt. Selbstverständlich geht es hier nicht um blindes Vertrauen. Dennoch sind Ihre Mitarbeiter erwachsen und auch qualifiziert – sonst hätten Sie sie wohl kaum eingestellt. Deshalb ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitern – innerhalb ihrer Stellenbeschreibung – einen verantwortungsvollen Job zu machen. Ihre Mitarbeiter werden sich respektiert und vor allen Dingen wertgeschätzt fühlen.

4.   Befreien Sie Ihre Mitarbeiter – wenn möglich – von langweiligen Routineaufgaben:

Natürlich nur da, wo immer es geht und sinnvoll ist. Überlegen Sie sich, wo Automatisierung und Prozesse hilfreich sind. Achten Sie hier bitte auf Transparenz. Das Ziel ist ja letztendlich, die Arbeit für Ihre Mitarbeiter zu erleichtern.  Keinesfalls soll der Eindruck entstehen, dass Sie Mitarbeiter freisetzen wollen. Die damit gewonnene Zeit können Sie sicherlich zum Wohle Ihres Unternehmens sinnvoll einsetzen. Nicht jeder sucht die tägliche Herausforderung, aber fast jeden langweilen einige der täglichen Routineaufgaben.

5.   Stellen Sie nur zusätzliches Personal ein, wenn es sinnvoll ist:

Doch wann ist es sinnvoll. Das ist es dann, wenn Sie die neuen Mitarbeiter auch mindestens zu 95 % auslasten können. Diese Punkt mag irgendwie komisch klingen, denn neue Mitarbeiter bedeuten auch immer höhere Personalkosten. Diese sollten ja in Ihrer Ausgangslage eher minimiert werden. Das Fazit hieraus: Menschen kommen, wenn Sie Langeweile haben meisten nur auf dumme Ideen.

Das Fazit:

Kostenmanagement ein Thema, das absolut wichtig ist. Andererseits bedeutet es nicht immer und zwangsläufig, dass Sie Ihre Kosten reduzieren müssen. Schon gar nicht Ihre Personalkosten.